華為和海爾，是兩家非常優(yōu)秀的企業(yè)，也是在世界上有一定影響的中企業(yè)。華為和海爾2004年的銷售收入分別是400億和1016億，到了2013年，華為達(dá)到2400億而海爾只有1800億，利潤分別是286億和108億，海爾的發(fā)展速度、盈利能力都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華為。僅僅十年時(shí)間，為什么華為在不斷壯大，而海爾在日漸衰落？

首先，在于老板的不同。

企業(yè)的勝負(fù)成敗，關(guān)鍵在于老板。華為的老板是任正非，海爾的老板是張瑞敏。任正非70歲，張瑞敏65歲。任正非創(chuàng)辦了華為，張瑞敏壯大了海爾?？梢哉f，沒有任正非就不會(huì)有華為，沒有張瑞敏也不會(huì)有今天的海爾，這是兩位老板的不可替代作用。

兩位老板的不同之處，明顯的，是任正非的低調(diào)，和張瑞敏的高調(diào)。在今年之前的華為20多年的歲月里，任正非從來不接受任何媒體的采訪，他不希望出名，不愿意成為媒體的焦點(diǎn)。而張瑞敏恰好相反，他會(huì)想盡一切辦法讓自己曝光，登過哈佛大學(xué)講堂，也曾經(jīng)成為中央的候補(bǔ)委員。

通過任正非和張瑞敏的講話或文章，我們感覺任正非更像一個(gè)企業(yè)家，而張瑞敏更像一個(gè)政客。任正非就像一個(gè)老農(nóng)，耐心地、專注地、一心一意地耕種著自己的土地；張瑞敏更像一個(gè)哲人，時(shí)不時(shí)地刮起海爾變革的風(fēng)暴，推出經(jīng)過字斟句酌、精雕細(xì)刻、華麗無比的新奇理念。

其次，在于文化的不同。

有什么樣的老板，就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化。可以說，企業(yè)文化的每個(gè)毛孔都滲透著一把手的氣息，都反映了一把手的鮮明個(gè)性，華為和海爾當(dāng)然也不例外。

華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，海爾的核心價(jià)值觀是“創(chuàng)新”。核心價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂，從兩個(gè)企業(yè)我們可以看出，華為的核心價(jià)值觀指向更清晰，更具有實(shí)際意義。

華為的“以奮斗者為本”不是一句口號(hào)，而是落實(shí)到了具體的行動(dòng)之中。華為雖然是私營企業(yè)，但任正非僅僅持有華為1.4%的股份，更多的股份給予了華為的每一個(gè)奮斗者，利益共享機(jī)制的建立，是華為造就一大批奮斗者的根本。

海爾所強(qiáng)調(diào)的“創(chuàng)新”，主要反映在了海爾的內(nèi)部管理上，一些花樣翻新的管理理念，讓外人看的眼花繚亂。而任正非是堅(jiān)決反對管理上的盲目創(chuàng)新的，這是兩個(gè)老板在文化上的大不同。

張瑞敏給人的感覺，就像一個(gè)高高在上的皇帝，不斷地發(fā)出一道道圣旨，讓人只能仰慕而無法接近。任正非給人的感覺，更像一個(gè)指揮若定的將軍，運(yùn)籌帷幄，決勝千里，讓每一名員工都感覺他就在自己的隊(duì)伍里。張瑞敏把管理當(dāng)成了藝術(shù)，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業(yè)的各個(gè)角落，指引企業(yè)前進(jìn)。

其三，在于戰(zhàn)略的不同。

“業(yè)務(wù)聚焦”是華為發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，華為創(chuàng)立二十六年來，始終堅(jiān)守這一戰(zhàn)略不放松，不為其他行業(yè)的高利潤所動(dòng)，絕不進(jìn)入電信以外的其他行業(yè)，這反映了任正非的定力?？梢钥隙ǖ卣f，沒有業(yè)務(wù)聚焦，就不可能有今天的華為。

海爾采取的是多元化戰(zhàn)略，從電冰箱開始，又進(jìn)入了白色家電、黑色家電，再進(jìn)入電腦業(yè)、制藥業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)等，幾十年下來后，海爾究竟哪款產(chǎn)品能讓用戶佩服？空調(diào)不如格力，電視不如長虹，電腦不如聯(lián)想，就是讓海爾引以為傲的售后服務(wù)，現(xiàn)在也沒有了用戶的贊譽(yù)之聲。

以上三點(diǎn)差別，導(dǎo)致兩種完全不同的結(jié)果，華為在迅猛發(fā)展，海爾在走向衰敗。這一現(xiàn)象，歸根結(jié)底還是老板的問題，是用人的問題，是對人性的理解和把握的問題。張瑞敏的所謂“人人是人才、賽馬不相馬”，即使喊上千遍萬遍，終也培養(yǎng)不出幾個(gè)像樣的人才；而任正非的“高工資是一推動(dòng)力”，吸引了多少有識(shí)之士加盟華為，并終實(shí)現(xiàn)了個(gè)人和企業(yè)的雙贏。