在一場(chǎng)以“互聯(lián)網(wǎng)”為主題的化妝舞會(huì)上，舞池一角藏著一個(gè)巨大的背影，龐大、孤傲，人們不知他何時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)過身來(lái)，也許他還沒想好該如何“下場(chǎng)”——可是，一旦轉(zhuǎn)身，人們也許看到的會(huì)是一次王者歸來(lái)。

　　這個(gè)背影，就是IBM。在一個(gè)由谷歌和蘋果主導(dǎo)的IT生態(tài)圈，作為一個(gè)歷史悠久的百年企業(yè)，IBM的年齡可以算是前兩者的爺爺或是曾祖輩了。不過在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，歲月和傳統(tǒng)并不意味著強(qiáng)大，相反，年輕昭示著時(shí)尚和活力——年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們正企圖從消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)起向企業(yè)市場(chǎng)霸主的挑戰(zhàn)，通過產(chǎn)業(yè)融合推倒消費(fèi)和企業(yè)之間這段“IT版柏林墻”。

　　無(wú)論從營(yíng)收還是市值來(lái)看，IBM都已不再是昔日的“老大哥”。想東山再起，IBM必須轉(zhuǎn)型！幸運(yùn)的是，這正是IBM在行的，百年來(lái)IBM經(jīng)歷過多次生死存亡關(guān)頭的戰(zhàn)略改革：近一次重大轉(zhuǎn)型來(lái)自20年前，郭士納領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)的IBM向精英式的高價(jià)值服務(wù)轉(zhuǎn)型；而今天，長(zhǎng)尾理論正試圖擦去IBM頭上所有的光環(huán)，董事長(zhǎng)、總裁兼CEO羅睿蘭正面臨一個(gè)加速巨變的時(shí)代。如果轉(zhuǎn)型成功，IBM將再次成為風(fēng)向標(biāo)，并寫入商業(yè)歷史的教科書。

　　與其坐以待斃，不如先發(fā)制人；與其死守全球90%的銀行、80%的航空公司或70%的企業(yè)數(shù)據(jù)，不如張開懷抱擁抱全球數(shù)以億計(jì)的中小企業(yè)。親和力加倍的IBM在短短半年間完成了與蘋果、微軟、Twitter、騰訊、SAP等廠商的合作，其中不乏蘋果、微軟這樣的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但合作雙方達(dá)成的共識(shí)是，一個(gè)更偉大的創(chuàng)新生態(tài)圈才是更可觀的。

　　以此來(lái)看，IBM正扮演著“母體”的角色，迎接各種合作伙伴的“接入”，并在母體中生存和發(fā)展。10月底，IBM向內(nèi)開放新的POWER8芯片知識(shí)產(chǎn)權(quán)，同意中企業(yè)在此基礎(chǔ)架構(gòu)上自主創(chuàng)新，甚至允許加載中的安全模塊。

　　更有趣的是，美時(shí)間上周五，IBM向公眾開放了沃森分析平臺(tái)，沃森是IBM人工智能率先商用的典范，其背后正是時(shí)下流行的大數(shù)據(jù)服務(wù)，而現(xiàn)在，IBM想說(shuō)的是，沃森除了要學(xué)“孔孟之道”等之外，還要學(xué)“白話文和網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言”，例如Twitter上的各種觀點(diǎn)和吐槽，曾經(jīng)高大上的沃森希望通過開放學(xué)習(xí)，優(yōu)化自身對(duì)中小企業(yè)的認(rèn)知和適應(yīng)性，要玩轉(zhuǎn)屌絲和草根的概念。如果按照馬云的話，阿里巴巴的大價(jià)值在于數(shù)據(jù)，那么沃森將代表著IBM在大數(shù)據(jù)上的高成就。

　　與沃森相連接的，是IBM的云。在羅睿蘭看來(lái)，“云計(jì)算的意義更多在于建立了新的商業(yè)模式。”畢竟，亞馬遜主導(dǎo)的公有云模式與IBM傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)模式完全不同，IBM無(wú)處不面臨長(zhǎng)尾的緊逼。對(duì)此，IBM進(jìn)軍公有云市場(chǎng)的可能性微乎其微，其選擇是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們進(jìn)行差異化的合作，IBM云和騰訊云、微軟云、SAP云目前都有合作，又有競(jìng)爭(zhēng)，就像是一塊塊磁鐵，一極互相排斥，另一極卻互相吸引。這種新型合作關(guān)系和商業(yè)模式異常微妙，看似IBM又一次站在產(chǎn)業(yè)鏈上游，從高價(jià)值的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)對(duì)接相對(duì)低值的中小企業(yè)市場(chǎng)，只不過，IBM就算晚上睡覺時(shí)都不會(huì)忘了提防螞蟻雄兵們上演“蛇吞象”的逆襲。云計(jì)算是IBM穩(wěn)固且順理成章的轉(zhuǎn)型方向，如果云計(jì)算有失，那么轉(zhuǎn)型滿盤皆輸。

　　當(dāng)今，互聯(lián)網(wǎng)成功學(xué)成為每個(gè)IT企業(yè)的必修課，微軟曾提出“云+端”的轉(zhuǎn)型理念，并希望通過收購(gòu)諾基亞來(lái)實(shí)現(xiàn)，IBM也想這么干，只不過IBM選擇了合作而不是通吃——這次“云”是IBM，“端”是蘋果。有人做了一個(gè)非常形象的比喻：蘋果給了IBM移動(dòng)端軟件一個(gè)酷炫靚麗的包裝，IBM則借此更緊密地連接到每個(gè)企業(yè)用戶的手中，這下沃森又有了新的機(jī)會(huì)，它既扮演一貫的學(xué)習(xí)角色，同時(shí)又會(huì)充當(dāng)老師，將其豐富的大數(shù)據(jù)提供給開發(fā)者，并配合他們創(chuàng)造出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于IBM是一種時(shí)尚，更是一次不得不趕的時(shí)髦，也許IBM還沒完全想好該如何擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，但必須擁抱。

　　目前，IBM在全球擁有超過30萬(wàn)員工，對(duì)于這家百年老店來(lái)說(shuō)，它的身上充滿著奇妙的成功和失敗基因。IBM發(fā)明了個(gè)人電腦，卻成就了戴爾、惠普；IBM是英特爾的一個(gè)客戶，卻眼睜睜錯(cuò)失芯片市場(chǎng)；IBM操作系統(tǒng)戰(zhàn)略的失誤，成就了后來(lái)的微軟……IBM在整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展史中始終扮演著舉足輕重的角色。

　　有人說(shuō)巴菲特投資IBM是一次失誤。今年4月，面對(duì)IBM年財(cái)報(bào)不盡如人意，但巴菲特曾公開表示，他仍然看好IBM，并繼續(xù)增持。

　　今天，形勢(shì)逼迫IBM再次面臨新的“習(xí)慣性轉(zhuǎn)型”，就像以往的每次一樣；而與20年前不一樣的是，過去IBM要玩高端的，曲高和寡利潤(rùn)豐的；而現(xiàn)在IBM要玩低端的，比肩接踵基數(shù)大的。

　　從“高成”到“低就”，如此南轅北轍的轉(zhuǎn)變，IBM彎得下腰嗎？